Culture positive – L’élément clé du recrutement et de la rétention des employés

Même accompagnées de conditions optimales, les entreprises ont des défis relatifs aux chaînes d’approvisionnement, à l’administration, à la gestion financière et au maintien à jour des technologies. Toutefois, un nouveau défi est récemment apparu à la fois comme une menace et un indicateur de la santé globale des organisations professionnelles : comment conserver ses ressources les plus précieuses – les employés.

Ce n’est pas un secret pour personne que le monde des affaires post-pandémique a connu une vague de démissions. Certains ont même étiqueté ce phénomène la Grande Démission. [1] Alors, pourquoi les gens démissionnent-ils? Souvent, la décision de partir marque un désir de changement de carrière général, d’un meilleur salaire, d’une plus grande flexibilité. D’autres fois, la décision était moins d’aller vers quelque chose de nouveau mais plutôt d’échapper à un environnement de travail défavorable. Il est difficile de savoir avec certitude pourquoi tant d’employés partent maintenant davantage relativement aux taux prépandémiques, mais en ce qui concerne la rémunération, les avantages sociaux, les heures, l’équilibre travail / vie personnelle, pour beaucoup, l’impulsion à rester ou à partir se résume à la culture du lieu de travail.

La culture du milieu de travail est un ensemble de valeurs, de croyances et d’attitudes partagées, toutes communiquées avec clarté par la direction de l’entreprise. Que ce soit intentionnellement ou non, chaque entreprise possède sa propre culture de travail, et la question de savoir s’il s’agit d’une culture positive ou toxique est souvent déterminée par la façon dont la direction interagit avec ses employés.

Les entreprises qui ne favorisent pas une culture positive au travail créent souvent des environnements avec un niveau de stress élevé, et le stress est la première cause attribuée dans les accidents de travail. Le stress au travail est l’une des principales causes de visite chez le médecin et peut même contribuer au développement de maladies cardiovasculaires. Cela conduit non seulement à des absences d’employés en raison du stress, mais aussi à des absences liées à des congé de maladie, car le stress mental se transforme souvent en troubles physiques.

Ce que nous savons, c’est que les individus sont beaucoup plus susceptibles de quitter un lieu de travail toxique où ils se sentent sous-estimés et méprisés par rapport à un environnement de travail positif où ils se sentent valorisés et respectés. Il n’est pas surprenant que les entreprises ayant une culture de travail toxique aient souvent un taux de roulement élevé et une difficulté croissante à attirer de nouveaux employés.

Plusieurs études sur les effets des cultures de travail positives, en revanche, montrent que les entreprises ayant une main-d’œuvre au moral solide et avec des valeurs partagées, non seulement garde ses travailleurs, mais bénéficient également d’un niveau d’efficacité et de productivité accru.[2]

Plusieurs entreprises ont réussi à intégrer ces pratiques, dont Costco, qui se fait un devoir de valoriser les employés en tant qu’individus et de porter attention à leurs besoins. L’entreprise est souvent classée au sommet des listes d’excellents employeurs, telles que la liste des « meilleurs grands employeurs » de Forbes, qui est basée sur la volonté d’un employé de recommander son employeur à ses amis et à sa famille. [3] Ces types de listes sont non seulement utiles comme moyen d’attirer et de retenir les employés, mais offrent également des avantages tangibles; les entreprises qui se classent bien sur ces types de listes sont souvent plus performantes que les autres sur le S&P 500, jusqu’à 84% certaines années.

Même la taille d’un lieu de travail n’a pas une incidence précise sur la question de savoir si une culture professionnelle est positive ou négative. Le stéréotype de la grande entreprise considérant ses employés comme les rouages d’une machine et les traitant comme tels existe certainement, mais si une petite entreprise ne valorise pas ses employés ou ne fournit pas un effort pour créer des environnements où les employés sont valorisés et écoutés, ils perdent un avantage stratégique dont ils pourraient particulièrement profiter. Les mêmes questions liées à la culture du milieu de travail s’appliquent tout aussi facilement aux petites entreprises. [4]

En fin de compte, la question n’est pas tant de savoir si ces pratiques ont un effet positif, mais de savoir la façon de les mettre en œuvre.  Et c’est ce que le programme de formation en ligne « Respect au travail » du Groupe Respect vise à faire : aider les organisations à atteindre une culture professionnelle saine où les individus choisissent de rester.

Un aspect de la création et du maintien d’une culture positive en milieu de travail consiste à s’assurer que tous les membres d’une organisation apprennent à reconnaître et à gérer les interactions nuisibles, notamment l’intimidation, l’abus, le harcèlement et la discrimination, ou ce que nous appelons les mauvais comportements. Le programme Respect au travail fournit des stratégies pour faire face à ces comportements, tout en encourageant les gens à « se regarder dans le miroir » et en donnant aux employés les moyens d’intervenir en temps opportuns. Des sondages anonymes de milliers d’employés de centaines d’entreprises différentes ayant complété le programme Respect au travail confirment que lorsqu’il s’agit de « ne pas franchir la ligne » par rapport aux mauvais comportements, plusieurs ne savaient tout simplement pas où cette ligne se trouvait.  Les organisations ayant des cultures de travail positives et progressistes reconnaissent également l’importance du respect comme fondement de l’avancement de leur engagement organisationnel envers la diversité, l’équité et l’inclusion.

La culture d’une entreprise commence au sommet et, sans un leadership sincère pour créer et maintenir un moral positif, des environnements psychologiquement sécuritaires et accueillants ne peuvent pas exister. En termes simples, si la culture organisationnelle est négative, les bonnes personnes ne seront pas motivées à rester et la rentabilité de l’entreprise sera alors en danger.

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Références

[1] Eli Rosenberg. « 4,3 millions d’Américains ont quitté leur emploi en décembre alors que la variante omicron perturbait tout. » Le Washington Post Le 1er février 2022.

[2] par Emma Seppälä et Kim Cameron. « Preuve que les cultures de travail positives sont plus productives. » Harvard Business Review.

[3] Gabriella Olya. « Pourquoi la culture des employés de Costco peut le voir à travers les pénuries de main-d’œuvre. » Yahoo. Le 26 juillet 2021.

[4] Sarah Treleaven. « Pourquoi même les petites entreprises doivent se concentrer sur la culture en milieu de travail. » Macleans. Le 25 mars 2019.

Changement de culture – Accompli grâce à des environnements d’apprentissage individuels et sécuritaires

L’apprentissage est un processus complexe qui est influencé par des facteurs internes et externes à l’apprenant. L’un des aspects fondamentaux qui sous-tendent tout type d’apprentissage est la sécurité de l’apprenant. Afin de réfléchir et de s’appuyer sur ce qu’ils savent déjà, les élèves doivent se sentir en sécurité pour poser des questions et pour remettre en question les normes ou les hypothèses existantes. En milieu de travail, la sécurité de l’apprenant est particulièrement importante lorsqu’il s’agit d’explorer des valeurs comme le respect, l’équité, la diversité et l’inclusion, ainsi que des comportements acceptables et inacceptables comme l’intimidation, l’abus, le harcèlement et la discrimination. Chez Respect Group, nous croyons que le changement de culture se produit en responsabilisant les individus. Grâce à notre programme Respect au travail, les employés ont l’occasion d’approfondir leurs connaissances à propos de sujets difficiles ainsi que d’acquérir des compétences à l’intérieur d’un environnement d’apprentissage sécuritaire. Ils peuvent ensuite mettre ces connaissances en pratique afin de créer un changement de culture organisationnelle plus large.

Que voulons-nous dire par sécurité de l’apprenant?

Selon le Dr Timothy R. Clark, PDG de LeaderFactor et auteur de « The 4 Stages of Psychological Safety », l’apprentissage est un procédé à la fois intellectuel et émotionnel, et la sécurité en est un aspect fondamental. Pour que les apprenants s’engagent de manière efficace dans le processus d’apprentissage, ils doivent poser des questions, partager et recevoir des commentaires, implémenter de nouvelles connaissances et savoir qu’ils peuvent commettre des erreurs. L’environnement d’apprentissage doit être psychologiquement sécuritaire. Lorsque les apprenants se sentent en sécurité, ils sont plus disposés à se vulnérabiliser, à renforcer leur résilience et à prendre des risques. Si les apprenants ne se sentent pas en sécurité, ils viseront à gérer leurs risques personnels en se limitant, en se renfermant et en ne s’engageant pas pleinement dans le processus d’apprentissage (LeaderFactor, 2020).

Clark poursuit en affirmant qu’en combinant à la fois le respect et la permission – de commettre des erreurs, d’apprendre et de grandir – la sécurité psychologique est établie. Les apprenants devraient se sentir soutenus par leur équipe dans leurs efforts d’apprentissage et se sentir à l’aise de commettre des erreurs et de poser des questions sans craindre d’être gênés ou marginalisés. Les adultes apprennent principalement en relevant des défis, en expérimentant, en commettant des erreurs et en les corrigeant, et en réfléchissant à leurs expériences; si la sécurité de l’apprenant n’est pas présente, il se désengage, se censure et aborde les tâches en mode défensif (LeaderFactor,2020).

Lorsque plus de risques sont introduits dans le processus d’apprentissage, un degré plus élevé de sécurité psychologique est nécessaire pour préparer le terrain pour un apprentissage sécuritaire. Le centre cérébral de la pensée cognitive et le centre cérébral du sentiment affectif sont étroitement connectés, de sorte que plus il y a de peur dans un environnement d’apprentissage, plus l’apprentissage devient difficile (LeaderFactor, 2020). Le principal obstacle à l’apprentissage est comportemental plutôt que structurel, de sorte que les organisations et les dirigeants doivent viser à un changement des normes comportementales, à l’élimination des sources de peur, ainsi qu’à la récompense de la vulnérabilité afin de solidifier la fondation du sentiment de sécurité des apprenants (LeaderFactor, 2020).

Lorsqu’il s’agit de sujets délicats et potentiellement difficiles comme l’intimidation, l’abus, le harcèlement et la discrimination, les ateliers de groupe sont, au début, moins efficaces qu’une approche individuelle. Le fait d’avoir ces mêmes éléments présents dans un cadre de groupe peut nuire à la capacité des apprenants à recevoir une éducation égalitaire et qui inspire la confiance. Lorsque des sujets difficiles sont présentés dans un environnement sécuritaire, comme par le biais d’une formation en ligne ou par des scénarios simulés, les risques sont réduits et le sentiment de sécurité psychologique est accru, ce qui crée des conditions d’apprentissage optimales.

Le véritable changement de culture est propulsé par l’apprentissage individuel

Au sein des organisations, les cycles d’apprentissage et de culture fonctionnent dans l’ordre inverse l’un de l’autre (Hurley, 2002). Hurley explique que la culture est tenue au niveau du groupe par le biais de normes, mais fonctionne au niveau individuel par le biais du comportement. En revanche, l’apprentissage se produit d’abord à un niveau individuel par le biais d’une pensée indépendante, qui à son tour peut façonner la culture à travers les croyances et les comportements mis en œuvre. L’apprentissage influence la création et le changement de culture d’une manière réciproque, la culture influençant et étant influencée par l’apprentissage (Hurley, 2002). En modélisant le comportement et en parlant de valeurs, de croyances et d’hypothèses, les produits de l’apprentissage individuel peuvent finir par devenir des normes et des croyances organisationnelles bien tenues (Hurley, 2002).

Lorsqu’une organisation a des croyances profondément ancrées qui nécessitent de la réflexion et du changement, l’apprentissage individuel est nécessaire pour remettre en question les hypothèses et les habitudes afin de créer un changement de culture organisationnelle (Hurley, 2002). Ce modèle d’apprentissage ascendant, contrairement au modèle d’apprentissage descendant, est essentiel au caractère novateur des organisations. En effet, des recherches ont démontré que le facteur contribuant majoritairement à la création de cultures novatrices en milieu de travail est l’apprentissage et le perfectionnement de chaque employé (Hurley, 2002).

Pour que les organisations favorisent un changement de culture, de l’innovation et de l’avancement, elles doivent investir dans l’apprentissage individuel de ses employés. La création d’un espace permettant aux employés d’apprendre et de réfléchir individuellement aura un impact sur leurs pensées, leurs sentiments et leurs comportements, ce qui engendrera progressivement le changement désiré au sein des cultures organisationnelles. L’apprentissage individuel, lorsque réalisé à l’intérieur d’environnements psychologiquement sécuritaires, est un élément clé pour la création d’un changement de culture durable à l’échelle de l’organisation.

Références :

Hurley, R. F. (2002). Putting people back into organizational learning. Journal of Business & Industrial Marketing.

LeaderFactor (3 septembre 2020). Stage 2: Learner Safety. Extrait de https://www.leaderfactor.com/post/stage-2-learner-safety

Malgré l’impression générale que le harcèlement en milieu de travail aurait diminué pendant la pandémie en raison des nombreuses organisations qui se sont tournées vers le travail à distance, de nouvelles recherches suggèrent le contraire. Un sondage mené par Project Include, qui défend les efforts de diversité et d’inclusion dans l’industrie de la technologie, a révélé que :

● 25 % des répondants ont signalé une augmentation du harcèlement fondé sur le sexe.
● 10 % ont déclaré une augmentation du harcèlement fondé sur la race ou l’origine ethnique.
● 23 % des répondants âgés de 50 ans et plus ont connu une augmentation du harcèlement lié à l’âge.
● Les personnes les plus susceptibles d’être victimes de harcèlement se sont identifiées comme noires, asiatiques, latines, autochtones, féminines et / ou non binaires (Rabasca Roepe, 2021).

Ces comportements ont également pris de nouvelles formes, allant de l’intimidation individuelle à l’intimidation de groupe, en passant par le harcèlement et par la discrimination. Ils sont maintenant perpétrés lors d’appels vidéo, par l’entremise de courriels et à l’intérieur d’espaces virtuels communs propres à différents milieux de travail (Rabasca Roepe, 2021).

Cette augmentation du harcèlement fondé sur le sexe a également été constatée dans une recherche menée par The Purple Campaign, qui plaide pour mettre fin au harcèlement en milieu de travail. Des résultats récents ont démontré que 25% des employés interrogés ont également connu une augmentation du harcèlement basé sur le sexe tout au long de la pandémie (Rabasca Roepe, 2021).

Les raisons possibles de cette augmentation du harcèlement comprennent des changements dans la façon dont nous communiquons à l’intérieur des environnements de travail. Étant donné qu’un plus grand nombre de communications se produisent de façon isolée et que les frontières entre le milieu de travail et l’environnement familial sont de plus en plus floues, les employés peuvent agir ou parler d’une manière beaucoup plus décontractée et informelle qu’ils ne le feraient normalement dans les espaces de travail traditionnel (Rabasca Roepe,2021).

Pour relever ces défis, les dirigeants organisationnels doivent clairement communiquer à leurs employés que les mêmes règles de sécurité psychologique et de professionnalisme s’appliquent dans tout type d’espace de travail, que ce soit au bureau ou pendant le travail à domicile (Rabasca Roepe,2021). L’établissement de lignes directrices spécifiques pour les réunions vidéo, y compris les types de commentaires permis dans l’espace de clavardage, le fait d’avoir des caméras et des microphones allumés ou éteints pendant les réunions, et l’endroit où les réunions ont lieu (comme un espace de travail dédié avec un arrière-plan professionnel) peuvent aider à établir des normes de conduite claires pour tous les employés (Rabasca Roepe, 2021). L’établissement de systèmes de signalement anonymes, tels que les lignes d’assistance téléphonique pour les lanceurs d’alerte, est un moyen de fournir des mécanismes sécuritaires aux employés pour signaler le harcèlement et d’autres comportements nuisibles.

Le fait d’offrir à tout le personnel une formation sur la lutte contre le harcèlement, tel que le programme Respect au travail, peut aider à ouvrir les voies de communication entre les gestionnaires et les employés et à créer un ensemble de normes pour l’organisation dans son entièreté (Rabasca Roepe,2021). Enfin, pour que cette formation soit efficace, elle devrait venir des gestionnaires et des employés en plus d’avoir pour but d’habileté les spectateurs lorsqu’ils sont témoins de harcèlement ou de semblables comportements nuisibles. Les spectateurs ne devraient jamais être approchés comme des victimes ou des agresseurs dans ces situations (Rabasca Roepe, 2021).

Le lien entre le bien-être psychologique en milieu de travail et la dépression

De nouvelles recherches ont démontré que les travailleurs à l’emploi d’organisations qui n’accordent pas la priorité à la santé mentale de leurs employés ont trois fois plus de risque de recevoir un diagnostic de dépression (University of South Australia, 2021). L’étude d’un an, menée par le Psychosocial Safety Climate Observatory, la première plateforme de recherche au monde axée sur la santé et la sécurité psychologique sur les lieux de travail, a également révélé qu’une mauvaise santé en milieu de travail peut être attribuée à de mauvaises pratiques de gestion (University of South Australia, 2021). Ces mauvaises pratiques de gestion peuvent inclure des exigences professionnelles élevées et une faible disponibilité des ressources, y compris de longues heures de travail, le fait de ne pas récompenser ou reconnaître le travail assidu, des exigences et des attentes déraisonnables pour les travailleurs et un manque d’autonomie sur le lieu de travail (University of South Australia, 2021). En plus des taux plus élevés de dépression, des niveaux accrus d’épuisement professionnel et d’intimidation en milieu de travail ont également été constatés au sein des organisations qui n’ont pas soutenu la santé mentale de leurs employés (University of South Australia, 2021).

Les chercheurs ont utilisé le terme climat de sécurité psychologique (CSP) pour décrire les pratiques utilisées par la direction, y compris les systèmes de communication et de participation qui protègent la santé et la sécurité des employés (University of South Australia, 2021). D’autres études ont révélé qu’un faible CSP est un prédicateur important de l’épuisement émotionnel et de différentes formes d’intimidation (University of South Australia, 2021). Un faible CSP peut aussi entraîner une augmentation du stress chez les employés; à son tour, cela peut promouvoir l’intimidation, ce qui affecte tous les employés impliqués à la fois directement et indirectement, conduisant souvent à des taux plus élevés d’épuisement professionnel (University of South Australia, 2021).

On trouve souvent un faible CSP dans les entreprises qui ne consultent pas les employés et les syndicats sur la santé et la sécurité au travail et à l’intérieur de celles qui fournissent peu de soutien pour la prévention du stress (University of South Australia, 2021). En outre, l’intimidation peut être à la fois prédite et évitée en fonction du niveau de CSP d’une entreprise et de son engagement envers la santé mentale de ses employés (University of South Australia, 2021). Puisque les impacts d’un faible CSP entraînent un niveau d’absentéisme plus élevé, un plus faible engagement sur le lieu de travail, des congés plus fréquents et une productivité diminuée, investir dans votre climat de sécurité psychologique profite à la fois à la santé sociale et à la santé économique de votre organisation (University of South Australia, 2021).

La littératie émotionnelle comme outil pour les leaders

La littératie émotionnelle, ou la capacité de reconnaître et de gérer les émotions de manière responsable, est l’une des compétences clés détenues par des leaders qui se soucient du bien-être psychologique de leurs pairs (Howatt & Winters, 2021). Les leaders ayant un niveau élevé de littératie émotionnelle sont plus aptes à gérer leurs émotions sous pression et ont une meilleure compréhension de la façon dont leur comportement impact leurs collègues (Howatt & Winters, 2021). Un défi majeur relatif à la littératie émotionnelle est l’apprentissage de la navigation à travers les émotions désagréables et négatives de manière proactive plutôt que réactive (Howatt & Winters, 2021). Puisqu’ils comprennent que les émotions elles-mêmes ne sont pas problématiques, les leaders qui peuvent gérer efficacement les émotions difficiles sont bien placés pour soutenir leur équipe à travers les différents défis que comprend un milieu professionnel (Howatt & Winters, 2021). La littératie émotionnelle a sans doute profité aux dirigeants tout au long de la pandémie, alors que les organisations et les employés traversaient des circonstances sans précédent et des changements continus dans leur routine quotidienne.

Quatre compétences sur lesquelles les leaders peuvent se concentrer pour développer leur littératie émotionnelle :

• Augmentez vos habiletés introspectives afin de mieux connaître et déceler vos sentiments. Plutôt que de simplement connaître vos émotions, reconnaissez d’où ils proviennent et la façon dont votre réaction à ces émotions pourrait avoir un impact positif ou négatif sur les autres (Howatt & Winters, 2021).
• Contrôlez votre réaction initiale. Les émotions négatives sont inévitables, mais vous avez le choix d’y réagir de différentes façons. Si votre réaction immédiate est guidée de façon négative, cela peut souvent conduire à des situations ou à des résultats désolants (Howatt & Winters, 2021).
• Faites preuve d’empathie. L’empathie, ou la capacité de comprendre et de partager les émotions de vos pairs, est une compétence cruciale pour les leaders qui se soucient du bien-être psychologique d’autrui. Au-delà de ce que les employés disent, leur langage corporel et leur ton sont des indices importants pour reconnaître comment ils se sentent (Howatt & Winters, 2021).
• Reconnaissez vos erreurs et réparez les sentiments blessés. Les dirigeants ayant un niveau élevé d’intelligence émotionnelle sont capables d’admettre lorsqu’ils ont tort et ont commis une erreur. Des erreurs se produiront inévitablement, et des efforts authentiques pour réparer les sentiments blessés et les faux pas sont des habitudes importantes à développer pour les dirigeants (Howatt & Winters, 2021).

Références :

Howatt, B. et Winters, T. (21 juillet 2021). Emotional literacy is a core competency for psychologically safe leaders. Occupational Health & Safety Canada. Extrait de https://www.ohscanada.com/features/emotional-literacy-is-a-core-competency-for-psychologically-safe-leaders/

Rabasca Roepe, L. (19 juillet 2021). Why workplace harassment increased during the pandemic. Fast Company. Extrait de https://www.fastcompany.com/90655155/why-workplace-harassment-increased-during-the-pandemic

University of South Australia. (24 juin 2021). Companies who pay scant attention to workers’ psychological health leave employees at higher risk of depression. Extrait de https://www.unisa.edu.au/media-centre/Releases/2021/companies-who-pay-scant-attention-to-workers-psychological-health-leave-employees-at-higher-risk-of-depression/

En tant que leaders de jeunes personnes, il peut être difficile de savoir quoi faire ou comment réagir lorsqu’un jeune dévoile qu’il a été victime d’abus, de maltraitance ou de conduite inappropriée. Les étapes ci-dessous peuvent aider les leaders à aborder et à soutenir les divulgations des enfants et des jeunes.

1. 1. Prenez des démarches immédiates pour protéger le jeune. Si cela est nécessaire et sécuritaire pour le faire, intervenir et aider l’enfant ou le jeune à sortir d’un danger immédiat, ou appeler la police et signaler la situation si ce n’est pas le cas.

   2. Documentez la divulgation, mot à mot, aussitôt que possible. Documentez l’heure, la date et les personnes impliquées. Prenez des notes immédiatement après votre conversation avec l’enfant afin que l’information reste fraîche dans votre esprit. Ce processus peut également inclure la documentation des commentaires ou des préoccupations exprimés par les parents du jeune, les tuteurs, d’autres responsables ou toute autre personne pertinente à la situation.

   3. Se méfier de votre réaction initiale. Au cours de ce processus, fournissez un environnement sûr et sécuritaire pour partager ce qui s’est passé tout en restant calme et en mettant de côté vos sentiments personnels de peur, d’incrédulité, de colère ou de tristesse. Sachez que du soutien et des ressources sont à votre disposition pour traiter la divulgation et vos prochaines étapes en contactant la Ligne d’assistance du sport canadien en appelant le 1-888-83SPORT (77678) ou par courriel au info@sport-sans-abus.com, disponible 7 jours par semaine de 8h à 20h HE.

• Écoutez et croyez. Que vous soupçonniez une agression et que vous interrogiez l’enfant à ce sujet ou que l’on vous le dise, dès que l’enfant commence à en parler, cessez de poser des questions. Laissez-le continuer à parler. Continuez à fournir du soutien, mais ne posez pas de questions supplémentaires. Rassurez l’enfant que le fait de vous l’avoir dit était la bonne chose à faire. Expliquez que vous le croyez et que vous devrez en parler à quelqu’un qui peut l’aider.

• Signalez immédiatement vos préoccupations. Signalez toujours les incidents à votre organisation et contactez votre agence de protection de l’enfance locale ou le service de police local. Dans le cadre de votre devoir de diligence, il est de votre devoir juridique de signaler les cas présumés d’abus commis sur des enfants. Vous n’avez pas besoin de preuves, mais simplement d’une suspicion raisonnable. Vous n’avez pas besoin de permission pour signaler, personne ne peut vous empêcher de le faire. Le rapport doit provenir de la personne qui reçoit l’information, pas d’un tiers.

• Connaître la différence entre signaler un abus et signaler une conduite inappropriée. Si la divulgation signalée est une conduite inappropriée mais pas un abus, il peut être justifié que l’organisation rencontre l’accusé pour discuter des allégations, des préoccupations et de sa réponse aux allégations, sans divulguer la source. Cette étape ne s’applique que s’il n’y a pas de risque immédiat de préjudice pour l’enfant ou le jeune impliqué et qu’aucun abus de quelque nature que ce soit n’a été signalé. Avec ces informations, le responsable de l’organisation peut choisir comment procéder pour traiter la divulgation, soit directement avec le bénévole et l’employé, le jeune et ses parents ou tuteurs, soit en signalant officiellement l’incident aux autorités selon la nature des allégations. 

Les informations ci-dessus ont été adaptées à partir des ressources du programme Respect et sport pour leaders d’activité:

• Infographique – Signalement de conduite inappropriée: étapes à suivre 
• Infographique – Abus pédosexuels: étapes à suivre
• Signaler l’abus ou la maltraitance  

Plus d’informations sur nos programmes peuvent être trouvées via les liens ci-dessous:

• Respect et Sport
  • pour les parents
  • pour les leaders d’activité
  • pour les officiels 
• Gardons les filles en Sport
• Respect à l’école

L’équité, la diversité et l’inclusion: des valeurs clés pour promouvoir le respect

L’équité, la diversité et l’inclusion, ou « EDI » sont des valeurs clés qui contribuent à la culture et à la durabilité de toute organisation. Bien que l’acronyme EDI soit souvent largement utilisé et que les termes individuels soient utilisés de façon interchangeable, il est important de comprendre les distinctions entre ces termes et la façon dont ils sont essentiels à l’édification d’une culture de respect dans toute organisation.

Définitions en français:

Diversité : Toutes les façons dont les gens diffèrent.

Équité : Traitement équitable, accès, opportunité et avancement pour tous. L’identité d’une personne ne peut pas prédire le résultat.

Inclusion : Une variété de personnes possède du pouvoir, une voix et un pouvoir décisionnel.

Le graphique ci-dessus fournit les définitions individuelles et les représentations visuelles de la diversité, de l’équité et de l’inclusion. Bien que les éléments de ces termes se chevauchent et s’appuient les uns sur les autres, il existe des différences claires dans ce qu’ils signifient et à quoi ils ressemblent dans un contexte pratique. Alors que la diversité implique de reconnaître et de célébrer les différences entre les individus, l’équité met l’accent sur le traitement équitable et sur la possibilité d’avancement professionnel pour tous, en particulier pour les personnes marginalisées au sein de notre société (Gensler, 2019). L’inclusion implique la prise en compte d’un éventail de voix et de représentations provenant de tous les membres d’une organisation ainsi que le partage du pouvoir décisionnel (Gensler, 2019).

La reconnaissance et le soutien de l’équité, de la diversité et de l’inclusion au sein des organisations renforcent à la fois l’organisation dans son ensemble et les personnes qui y travaillent. Le troisième rapport d’une série, produite par McKinsey, explorant l’analyse de la rentabilité liée à la diversité et à l’inclusion, démontre qu’à l’échelle internationale, les entreprises dont les équipes exécutives étaient plus diversifiées selon le sexe, l’origine ethnique et la culture ont nettement surpassé leurs homologues moins diversifiés, qui avaient tendance à sous-performer financièrement (Hunt et coll., 2020). Deux des points positifs du premier groupe étaient une approche systématique à la diversité et à l’inclusion, et la prise de mesures audacieuses pour renforcer l’inclusion (Hunt et coll., 2020). Les principaux points négatifs identifiés par les employés qui estimaient que leur organisation n’accordait pas d’importance à l’inclusion étaient le manque d’égalité, d’ouverture et d’appartenance (Hunt et al., 2020). De plus, les employés étaient d’opinion qu’une équipe exécutive prenant des mesures fortes pour promouvoir l’ouverture, l’appartenance et l’égalité était une composante nécessaire pour une culture d’entreprise inclusive (Hunt et coll., 2020).

Dans l’ensemble, les organisations diversifiées, inclusives et équitables sont non seulement plus rentables, mais elles ont une culture d’entreprise qui est physiquement et psychologiquement sécuritaire, où tous les individus sont respectés et où ils ont la possibilité de s’épanouir. Ces organisations ne tolèrent pas les comportements qui minent la confiance. L’intimidation, les abus, le harcèlement ou la discrimination n’y ont tout simplement pas leur place et l’importance de prévenir ces comportements ainsi que la façon de les aborder constitue une priorité.

L’équité, la diversité et l’inclusion sont des valeurs fondamentales intégrées à tous les programmes de Respect Group. En explorant la façon et les raisons de bâtir une culture du respect, nos programmes se penchent sur les causes profondes des mauvais comportements ainsi que sur la façon de les atténuer. L’importance de reconnaître et de valoriser l’équité, la diversité et l’inclusion est mise de l’avant pour les organisations qui travaillent pour un changement de culture à tous les niveaux. Les programmes de Respect Group offrent un contenu pertinent et opportun, dont :

• Le racisme et les préjugés inconscients
• L’accessibilité pour tous
• La législation sur la santé et la sécurité au travail
• Le soutien aux communautés marginalisées, y compris les nouveaux arrivants au Canada et les membres de la communauté LGBTQ+
• Des mises à jour ponctuelles influencées par d’importants mouvements et actes culturels et politiques, y compris vérité et réconciliation, Black Lives Matter et #MeToo

Nos programmes se concentrent avant tout sur le thème clé de l’habilitation des spectateurs ainsi que sur le rôle que chaque individu peut jouer dans la promotion du respect au sein de leur organisation. Vous trouverez de plus amples renseignements sur nos programmes individuels en cliquant sur les liens ci-dessous :

• Le respect en milieu de travail
• Le respect dans le sport
• Le respect à l’école
• Garder les filles dans le sport
• Reste au jeu

Références : 

Hunt, V.,Dixon-Fyle,S., Dolan, K., Prince, S. (2020). Diversity wins: How inclusion matters. Extrait de  https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters

Gensler et Kim, S.J. (2019). Inclusion by Design: Insights from Design Week Portland. Extrait de  https://www.gensler.com/blog/inclusion-by-design-insights-from-design-week-portland

En mars 2021, Bon départ a publié son Rapport annuel sur l’état du sport.  Ce dernier met en lumière les résultats des recherches, menées en partenariat avec Ipsos, portant sur les répercussions de la COVID-19 sur le sport et les loisirs des jeunes Canadiens (Canadian Tire Jumpstart Charities, 2021).

Deux sondages ont été menés pour explorer ces impacts : le premier chez les parents d’enfants âgés de 4 à 17 ans, pour comprendre l’impact mental et physique suivant la perte d’accès au sport et au jeu sur les enfants et sur les jeunes; le second parmi les organismes de sport, pour explorer l’impact de la pandémie sur leurs programmes et sur leur capacité de continuer à fonctionner (Canadian Tire Jumpstart Charities, 2021).

Voici trois principaux points à retenir de cette recherche :

1. L’infrastructure canadienne du sport récréatif souffre : Les répercussions financières de la pandémie ont eu de graves conséquences sur les organismes sportifs, dont le tiers est en faillite ou en processus de faillite, et 3 organismes sur 10 fermeront temporairement ou indéfiniment (Canadian Tire Jumpstart Charities, 2021).
   

2. Les répercussions sur les jeunes Canadiens sont graves : les jeunes, particulièrement ceux dont les activités récréatives et sportives ont été touchées, sont confrontés à d’importantes répercussions sur leur santé mentale et physique. 64 % des parents déclarent que leurs enfants ont de la difficulté à réduire l’impact du stress et de l’anxiété, et 69 % disent que leurs enfants montrent des signes de détérioration physique (Canadian Tire Jumpstart Charities, 2021).
   

3. Le retour à la « normale » sera un défi à long terme dans le domaine du sport : Plus de 75 % de tous les organismes sportifs croient qu’il faudra plus de six mois au secteur du sport récréatif pour revenir à un état « normal » (Canadian Tire Jumpstart Charities, 2021).

Fait important, en plus de ces importantes notions, 87 % des parents disent que leurs enfants ont très hâte de retourner à des activités sportives et récréatives (Canadian Tire Jumpstart Charities, 2021). Pour soutenir ce retour au jeu, Bon départ a mis sur pied le Fonds d’aide au sport, conçu pour équilibrer le rétablissement et le renouvellement des activités sportives, tout en mettant l’accent sur le démantèlement des obstacles systémiques empêchant la participation sportive des jeunes canadiens de toutes origines et de toutes capacités (Canadian Tire Jumpstart Charities, 2021). En 2020, ce fonds a soutenu près de 700 organismes et a profité à plus de 70 000 jeunes Canadiens, et il profitera à beaucoup d’autres à la suite d’un investissement de 12 millions de dollars de la Société Canadian Tire en février 2021. Vous pouvez en apprendre davantage sur le Fonds d’aide au sport de Bon départ et sur le Rapport annuel sur l’état du sport  ici.

Référence : Canadian Tire Jumpstart Charities, Jumpstart State of Sport Report, (mars 2021).

Racisme systémique, biais inconscients et microagressions

Lorsqu’on discute de diversité et d’inclusion, il est important d’avoir une compréhension commune des termes utilisés pour discuter des sources et des mécanismes de discrimination. Pour mieux vous renseigner sur la manière de promouvoir activement la diversité et l’inclusion, il est important de comprendre les différences entre le racisme systémique, les préjugés inconscients et les microagressions, ainsi que le rôle primordial que joue l’intersectionnalité dans chacun de ces concepts. Chez Respect Group, nous reconnaissons que ces termes peuvent être complexes et nous avons récemment mis à jour nos programmes Respect au travail, Respect à l’école et Respect et sport pour offrir de l’information sur ces concepts et leurs impacts dans différents contextes.

Racisme systémique

Le racisme systémique est défini comme « une culture organisationnelle, des politiques, des directives, des pratiques ou des procédures qui excluent, déplacent ou marginalisent certains groupes racialisés et/ou créent des barrières injustes ne leur permettant pas d’accéder à de précieux avantages et opportunités » (Gouvernement de l’Ontario, 2020). Cette mesure est adoptée au moyen de préjugés institutionnels intégrés à la culture, aux politiques, aux pratiques et aux procédures des organisations et des systèmes, privilégiant les intérêts et les possibilités des groupes dominants tout en décourageant les groupes marginalisés (gouvernement de l’Ontario, 2020). 

Le racisme systémique se retrouve dans toutes les grandes institutions, des gouvernements et des écoles aux entreprises publiques et privées et aux organisations religieuses. Il est important de noter que le racisme systémique diffère du préjugé racial en ce que ces politiques et procédures semblent souvent neutres et peuvent ne pas être destinées à désavantager les membres de groupes marginalisés, mais en pratique, ont pour effet de le faire. 

Biais inconscient

Selon Catalyst (2019), les préjugés inconscients sont : « Une association ou une attitude à l’égard d’une personne ou d’un groupe social qui, bien qu’elle ne soit pas clairement exprimée, opère au-delà de notre contrôle et de notre conscience, informe nos perceptions et peut influencer notre prise de décision et notre comportement. » Les préjugés inconscients sont des prédicteurs de comportement puissants, même s’ils ne correspondent pas aux attitudes ou aux opinions conscientes (Catalyst, 2014). Les préjugés inconscients ont un impact sur les actions, grandes et petites, mais sont plus susceptibles d’être observés lorsque les contrôles conscients sur la prise de décision sont réduits et que des facteurs tels que le stress, la distraction, la relaxation ou la compétition ont un impact sur le contrôle des comportements conscients (Catalyst, 2014).  

Il est important de reconnaître que tout le monde a des préjugés inconscients dans notre vision du monde, affectant nos actions dans différents domaines de notre vie dont nous ne sommes peut-être pas conscients, mais qui sont perçus par les autres (Catalyst, 2019). Ces préjugés reflètent souvent des messages et des normes sociales intériorisées, qui sont influencés et / ou créés par le racisme systémique, la misogynie et d’autres stéréotypes et préjugés courants. Les préjugés inconscients peuvent créer de nombreux obstacles aux niveaux organisationnel et individuel, allant à l’encontre de l’inclusion, de la performance, de l’engagement et de l’innovation (Catalyst, 2019). Compte tenu de la nature des préjugés inconscients, nous ne pouvons pas les éliminer complètement, mais nous pouvons développer des stratégies et des compétences pour surmonter ces préjugés et atténuer leurs impacts (Catalyst, 2019). 

Microagressions

Les microagressions raciales sont une forme de discrimination brève et courante, se produisant quotidiennement et pouvant être verbale ou non verbale (Sue et coll., 2007). Il existe trois formes courantes de microagressions : les microassauts, les micro-insultes et les micro-invalidations (Sue et coll., 2007). 

Les microassauts sont des attaques verbales ou non verbales explicitement désobligeantes contre la race, dans lesquelles l’auteur vise à blesser la victime par des insultes, des comportements évitants ou des actions discriminatoires (Sue et coll., 2007). Un exemple de ceci peut être l’utilisation de termes désuets et offensants pour désigner les peuples noirs ou autochtones (Sue et coll., 2007). Les microassauts sont généralement à la fois conscients et délibérés, et se produisent souvent dans des contextes relativement privés, où l’auteur peut conserver un certain degré d’anonymat (Sue et coll., 2007). 

Les micro-insultes sont des commentaires ou des actions subtils, grossiers et insensibles qui dégradent l’héritage ou l’identité raciale d’une personne (Sue et coll., 2007). Les micro-insultes peuvent sembler inoffensives pour l’agresseur, mais ont une signification plus profonde et plus douloureuse pour la victime (Sue et coll., 2007). Un exemple de cela peut être de ne pas prendre le temps d’apprendre la prononciation correcte du nom d’un collègue parce qu’il n’est pas familier, et de le prononcer systématiquement mal ou éviter de l’utiliser (Montañez, 2020). Ces types de déclarations et d’actions ne sont pas nécessairement agressives, mais le contexte dans lequel elles se produisent et leur impact sur les victimes détermine si un commentaire ou une action est une micro-insulte (Sue et coll., 2007).

Les micro-invalidations sont des commentaires ou des actions qui excluent, ignorent ou invalident les pensées, les sentiments ou la réalité d’une personne de couleur (Sue et coll., 2007). Des exemples peuvent inclure de demander à une personne de couleur d’où elle vient « à l’origine » ou d’où elle vient « vraiment » (Sue et coll., 2007). 

L’expérience quotidienne des microagressions est incroyablement nuisible, tant pour les personnes qui en font l’expérience que pour les organisations dans leur ensemble (Sue et coll., 2007). Bien que la taxe émotionnelle liée aux microagressions puisse être ressentie dans une grande variété de contextes, vous trouverez plus d’informations sur la taxe émotionnelle élevée liée au racisme, au sexisme et à d’autres formes de discrimination sur le lieu de travail ici . 

Intersectionnalité

Enfin, il est important de considérer le rôle que joue l’intersectionnalité pour influer sur les expériences des individus et des organisations. Inventé par le chercheur Kimberlé Crenshaw (1989), le terme « intersectionnalité » fait référence à la manière dont les identités croisées et chevauchantes des individus ont un impact sur leur vie en fonction de leur situation sociale, qui comprend (mais sans s’y limiter) la race, le sexe, l’orientation sexuelle, le statut socio-économique, la religion, l’âge, les capacités et la citoyenneté. L’intersectionnalité est à la fois un concept et un outil qui peuvent être utilisés pour réfléchir à la manière dont les politiques et les procédures d’un système ou d’une organisation ont un impact sur les individus aux identités croisées, qui peuvent être confrontés à des formes multiples d’oppression et de discrimination (Crenshaw, 1989). 

Les ressources ci-dessous fournissent plus d’informations sur le racisme systémique, les préjugés inconscients et les microagressions spécifiques aux écoles, aux organisations sportives et aux lieux de travail. 

Ressources pour les écoles

• Ressources contre le racisme Anti-Black Racism Resources for K-12 Classrooms (version anglaise seulement)

• Plans de leçon de Parler vrai au pouvoir Canada

• • Anti-Oppression/Anti-Racism Resources for Educators  (version anglaise seulement)

• School Mental Health Ontario  (version anglaise seulement)

Ressources pour les organisations sportives

• • Éducation physique et santé Canada J’appartiens 
  • Anti-Racism Resources   du Centre de documentation pour le sport (version anglaise seulement)

• Black Canadian Coaches Association (version anglaise seulement)

• Ressources anti-racistes d’Équipe Canada

• WeCoach Diversity, Inclusion & Anti-Racism Resources (version anglaise seulement)

Ressources pour les milieux de travail

• Understanding Unconscious Bias: Ask Catalyst Express (version anglaise seulement)

• What is Unconscious Bias? (version anglaise seulement)
• Intersectionality in the Workplace (version anglaise seulement)
• Microaggressions in the Workplace (version anglaise seulement)
• Atelier sur les préjugés inconscients
• How to Combat Unconscious Bias as an Individual (version anglaise seulement)
• How to  Combat Unconscious Bias as a Leader in your Organization (version anglaise seulement)
• Canadian Anti-Racism Network (version anglaise seulement)

Références (en version anglaise seulement)

Catalyst. (2019, December 12). Understanding unconscious bias: Ask Catalyst Express.  https://www.catalyst.org/research/unconscious-bias-resources/  

Catalyst. (2014, December 11). What is Unconscious Bias?  https://www.catalyst.org/research/infographic-what-is-unconscious-bias/  

Crenshaw, K. (1989). Demarginalizing the intersection of race and sex: A black feminist critique of antidiscrimination doctrine, feminist theory and antiracist politics. u. Chi. Legal f., 139.

Government of Ontario. Glossary. (2020, February 29). https://www.ontario.ca/document/data-standards-identification-and-monitoring-systemic-racism/glossary

Montañez, R. (2020, June 11). 10 microaggressions and 5 microinvalidations women of colour are tired of, are you guilty? Forbes. https://www.forbes.com/sites/rachelmontanez/2020/06/11/10-microinsults-and-5-microinvalidations-women-of-color-are-tired-of-are-you-guilty/?sh=7b9ef35f6ea8 

Sue, D. W., Capodilupo, C. M., Torino, G. C., Bucceri, J. M., Holder, A., Nadal, K. L., & Esquilin, M. (2007). Racial microaggressions in everyday life: implications for clinical practice. American psychologist, 62(4), 271.

Le 1er janvier 2021, le nouveau Règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail sous règlementation fédérale est entré en vigueur, ainsi que la loi fédérale sur la prévention du harcèlement et de la violence en vertu du projet de loi C-65 (Anandan et al., 2020). Les nouvelles lois et règlements concernent les employés sous réglementation fédérale et modifient le cadre de lutte contre le harcèlement et la violence existant dans le Code canadien du travail (Anandan et al., 2020). Les employeurs visés par cette loi comprennent ceux du secteur public sous réglementation fédérale, les employeurs du secteur privé engagés dans des travaux ou des entreprises fédérales et les sociétés d’État fédérales (Anandan et al., 2020). Les trois piliers fondamentaux de cette législation contre le harcèlement et la violence en milieu de travail se concentrent sur la prévention, l’intervention et le soutien.

Le pilier « prévention » du projet de loi C-65 et le Règlement répondent au besoin de politiques, de procédures et de mesures préventives à mettre en œuvre par tous les employeurs sous réglementation fédérale (Anandan et al., 2020). Avec un partenaire autorisé, identifié comme étant un représentant ou un comité en matière de santé et de sécurité, l’employeur est chargé d’évaluer les facteurs de risque internes et externes contribuant au harcèlement et à la violence sur le lieu de travail et, dans un délai de 6 mois, d’élaborer et d’exécuter un plan pour mettre en œuvre des mesures préventives (Anandan et al., 2020).

L’employeur et le partenaire autorisé doivent également élaborer et mettre en œuvre conjointement une politique de prévention de la violence au travail pour tous les employés (Anandan et al., 2020). La formation est un élément clé de cette politique et les employeurs sont tenus de décrire la formation portant sur le harcèlement et la violence au travail qui sera offerte aux employés (Anandan et al., 2020). Le plan de mise en œuvre des mesures préventives et la politique de prévention de la violence et du harcèlement au travail doivent être revus et mis à jour (au besoin) tous les 3 ans (Anandan et al., 2020).

Le programme Respect au travail, mis à jour et relancé en 2019, répond et va au-delà des exigences de formation du projet de loi C-65 et du Règlement. Fondé sur le changement de culture plutôt que sur la conformité, notre programme facilite la mise en application de ces politiques et exigences de formation, tout en maintenant la sécurité du participant. La formation Respect au travail offre une prévention de base, mais aussi:

● Une formation de base sur l’intimidation, les abus, le harcèlement et la discrimination.
● Des normes de sécurité physique et psychologique en milieu de travail.
● Des outils à la disposition des employeurs et des employés pour prévenir et combattre la maltraitance en milieu de travail, y compris une section de gestion des risques avec des informations sur la conformité provinciale et fédérale.

De plus, notre programme a été mis à jour en septembre 2020 afin d’explorer les problèmes importants que sont le racisme systémique, les micro-agressions et les préjugés inconscients.

Nous encourageons les employeurs à voir les exigences du projet de loi C-65 comme une occasion de devenir des chefs de file dans leur domaine et de montrer à leurs employés qu’ils se soucient d’eux en s’engageant à créer une culture de respect au travail.

Pour plus d’informations, veuillez consulter les ressources supplémentaires ci-dessous:

● Le programme Respect au travail
● Résumé législatif du projet de loi C-65
● Prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail Aperçu
● Espaces de travail sûrs dans la fonction publique
● Directives d’interprétation du gouvernement fédéral sur le Règlement sur la prévention du harcèlement et de la violence dans le lieu de travail
● Mise en œuvre de nouveaux règlements fédéraux en vertu du projet de loi C-65 : Partie 1 (en version anglaise uniquement)
● Mise en œuvre de nouveaux règlements fédéraux en vertu du projet de loi C-65 : Partie 2  (en version anglaise uniquement)

Source:
Veuillez noter que l’article ci-dessous est disponible en version anglaise uniquement.

Anandan, N., O’Ferrall, K., and Hanson, J. (2020, July 21). Part 1 of 2: Less than 6 months for employers to prepare for the new federal regulations on workplace harassment and violence – changes effective January 1, 2021. Osler. Extrait de https://www.osler.com/en/blogs/risk/july-2020/part-1-of-2-less-than-6-months-for-employers-to-prepare-for-the-new-federal-regulations-on-workplac

Aucun lieu de travail n’a été à l’abri des changements et ajustements nécessaires tout au long de la pandémie de la COVID-19. Avec de plus en plus de lieux de travail évoluant vers des environnements de travail virtuels, les employeurs et les employés communiquent et travaillent de nouvelles manières. Ces changements ont également affecté la façon dont nous définissons la sécurité psychologique sur le lieu de travail, avec de nouveaux types d’inconduite à la hausse pour ceux qui travaillent à domicile.

Une étude récente rapportée par Bloomberg sur des cas virtuels d’intimidation et de harcèlement dans le secteur financier depuis mars a révélé une augmentation du langage hostile et offensant utilisé sur le lieu de travail (Martinuzzi, 2020). Bien que la pandémie de la COVID-19 soit l’un des principaux contributeurs à l’augmentation récente de l’intimidation et du harcèlement sur le lieu de travail virtuel, ce n’est pas le seul facteur. Des recherches sur les effets de la récession de 2008 ont montré une augmentation significative des signalements de cas d’harcèlement au travail, l’incidence du harcèlement augmentant parallèlement aux niveaux d’insécurité financière (Martinuzzi, 2020). Des opinions fortement polarisées sur le climat politique actuel et des opinions sur le respect des mesures de santé publique peuvent contribuer davantage au stress sur le lieu de travail (Martinuzzi, 2020).

Trouver le bon équilibre entre la communication publique et privée lorsque vous travaillez dans un environnement virtuel est crucial. Les critiques et commentaires constructifs doivent toujours être faits en privé entre les employés et leurs supérieurs ou gestionnaires, plutôt que dans les courriels ou les canaux de communication de groupe. L’importance de cela a été soulignée l’année dernière par les employés de la compagnie de bagages Away. La principale méthode de communication entre les employés de Away était Slack, une plate-forme de messagerie largement utilisée (Rice, 2020). Les politiques de leur entreprise ne permettaient pas la diffusion de messages Slack privés entre les employés sur tout ce qui était lié au travail, ce qui faisait que les employés étaient souvent disciplinés publiquement et même harcelés par leurs supérieurs, y compris le PDG de l’entreprise (Rice, 2020). De plus, comme tout cela s’est produit en ligne, des preuves étaient facilement disponibles pour que les employés documentent l’inconduite survenue (Rice, 2020). Alternativement, les environnements de travail virtuels ouvrent également la porte à des individus qui peuvent être exclus ou être victimes de cyberintimidation dans des conversations privées ou des courriels d’une manière qui n’aurait peut-être pas eu lieu dans les espaces de travail physiques, où des spectateurs sont présents (Martinuzzi, 2020).

La frontière entre le travail et le domicile est mince, en particulier pour les parents qui travaillent, et constitue un défi supplémentaire à naviguer. Les attentes pour une journée de travail typique, y compris pour l’apparence physique, pour l’espace de travail et pour les heures de travail changent. Si les employeurs font la transition vers le travail à domicile, il est important de communiquer individuellement avec les employés au sujet de leurs heures de travail prévues, en reconnaissant que des ajustements peuvent être nécessaires en fonction des circonstances individuelles (Rice, 2020). Avoir une journée de travail clairement définie peut aider à empêcher les employés de ressentir le besoin d’être toujours disponibles et peut favoriser le bien-être psychologique des nouveaux venus en aidant à identifier l’équilibre et les limites entre la vie professionnelle et la vie privée. Si des visioconférences sont nécessaires, les employeurs doivent clairement identifier les attentes et les exigences concernant les bureaux à domicile et l’apparence physique des employés, et aider à identifier des solutions pour les employés confrontés à des défis dans ces domaines (Rice, 2020). Par exemple, des réunions avec des collègues vêtus de vêtements confortables peuvent être appropriées, mais peuvent ne pas être appropriées pour des réunions avec des clients. Clarifier ces attentes pour tous les employés n’est pas seulement une mesure préventive, mais peut aider à maintenir un sentiment de normalité pendant une période de grande incertitude et de confusion.

Les employeurs et les employés à la recherche de plus amples renseignements sur les ressources en santé mentale disponibles partout au Canada peuvent consulter le centre de ressources Covid-19 du Centre de toxicomanie et de santé mentale (CAMH). Pour plus d’informations sur la création de lieux de travail psychologiquement sécuritaires, consultez notre programme Respect au travail.

Références (en version anglaise uniquement):

Martinuzzi, E. (2020, June 17). As work has moved home, so has harassment. Bloomberg. https://www.bloomberg.com/opinion/articles/2020-06-17/as-work-has-moved-home-so-has-online-bullying-harassment

Rice, D. (2020, September 14). Virtual harassment in the workplace: How bullying and misconduct moves online. HR Exchange Network. https://www.hrexchangenetwork.com/employee-engagement/articles/virtual-harassment-in-the-workplace-how-bullying-and-misconduct-moves-online

Partout au Canada, les jeunes athlètes, les parents et les entraîneurs ont dû s’adapter aux nouvelles normes du sport. Alors que certains sports ont continué avec de nouvelles exigences de sécurité, d’autres sports ont vu leur saison annulée et reportée à la saison prochaine ou plus loin encore. Malgré ces changements, les jeunes peuvent continuer à s’engager dans le sport de façon différente et créative. Voici quelques conseils pour aider les jeunes athlètes à continuer à rester engagés dans le sport tout au long de la pandémie Covid-19.

Rester en contact avec l’équipe

Des appels vidéo réguliers avec des entraîneurs et des coéquipiers pour s’entraîner ensemble ou simplement discuter peuvent aider les jeunes athlètes à se sentir connectés à leur équipe (Graham, 2020). Rester en contact avec leurs coéquipiers peut aider les jeunes à maintenir le sentiment de communauté acquis en participant à un sport. Les entraîneurs peuvent continuer à soutenir leurs athlètes à distance en les aidant avec des conseils d’entraînement, en encourageant les athlètes à rester actifs et à pratiquer, et à fournir un soutien social et un lien continu avec le sport.

Continuer à pratiquer

Les jeunes devraient continuer à pratiquer régulièrement à domicile. Les entraîneurs peuvent entrer en contact avec les jeunes athlètes pour les aider à créer des routines d’entraînement régulières qui comprennent un mélange d’exercices techniques et d’entraînement physique (Graham, 2020). Pour des idées de routines d’entraînement, consultez le centre de ressources Jouez à la maison de Bon départ Canada et de ParticipACTION.

Pendant les mois d’hiver, l’espace de pratique peut être limité à l’intérieur. Si vous avez de l’espace dans votre maison, faites preuve de créativité avec vos enfants et créez une zone de pratique intérieure (Pearlstein, 2020). Si votre espace intérieur est limité, essayez de transformer les tâches ménagères en occasions de pratique; par exemple, «Combien de fentes pouvez-vous faire en rangeant vos jouets? À quelle hauteur pouvez-vous sauter lorsque vous époussetez? »(Pearlstein, 2020).

Trouvez des idées créatives en ligne

Des défis basés sur les habiletés comme la «passe» virtuelle du ballon, de la rondelle, etc. aux membres de l’équipe. De nombreuses façons créatives de garder les jeunes athlètes engagés dans le sport peuvent être trouvées en ligne (Graham, 2020). Voici quelques idées que nous avons trouvées:

• Créer un «bocal» familial: notez des exercices, tels que 20 sauts, 10 burpees, etc. (Pearlstein, 2020). Demandez à chaque membre de la famille de choisir un exercice dans le bocal et de terminer les mouvements ensemble. Pensez à créer des pots adaptés à différents exercices spécifiques au sport pour mélanger vos entraînements en famille!
• Trouvez des entraînements adaptés aux enfants sur YouTube, comme cet entraînement pour parents et enfants

Encouragez vos enfants à prendre les devants

Demandez à vos enfants de prendre les devants pour établir des liens avec des coéquipiers, planifier des entraînements ou des routines d’entraînement et créer des espaces d’entraînement. Les enfants ont dû faire face à beaucoup moins de liberté et de prise de décision depuis le début de la pandémie (Graham, 2020). Non seulement cela aidera les jeunes athlètes à avoir l’impression que leur voix est entendue, mais cela peut augmenter la probabilité qu’ils continuent à pratiquer et à être actifs, transformant ainsi leurs routines en habitudes (Graham, 2020).

Parent: soyez indulgent envers vous-même

Enfin et surtout, les parents doivent se rappeler que chacun fait de son mieux compte tenu des circonstances. Soyez indulgent envers vous-même et vos enfants s’ils oublient de pratiquer ou d’avoir une journée moins active. Focuser sur ce qu’ils peuvent faire tout en s’amusant en cours de route est le meilleur moyen de trouver l’équilibre alors que nous traversons la période hivernale.

References:

Graham, N. (2020, May 14). Three ways to keep kids connected to sports when they can’t play during COVID-19. Folio. Retrieved from https://www.folio.ca/three-ways-to-keep-kids-connected-to-sports-when-they-cant-play-during-covid-19/

Myrvik, M. (2020, April 20). Keeping young athletes active and engaged during COVID-19. Children’s Wisconson. Retrieved from https://childrenswi.org/newshub/stories/covid-19-young-athletes

Pearlstein, J. (2020, Oct 20). How to keep kids active as the weather cools and the pandemic rolls on. The Washington Post. Retrieved from https://www.washingtonpost.com/lifestyle/2020/10/22/kids-activity-covid/